Sam Bernard Design Comportemental

Ce que je m’apprête à vous dire là est vraiment contre-intuitif.

Vous en dites trop.

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, lorsqu’il est temps de présenter un changement de pratique ou un changement de comportement (ou encore de présenter un nouveau projet), less is more.

Si on veut prévenir la résistance au changement des destinataires dudit changement, il vaut mieux laisser planer un peu le mystère que de tout dévoiler.

La petite histoire derrière le concept

L’une des leçons de design comportemental les plus importantes que j’ai apprises de Yu-kai Chou, pionnier de la ludification, est le principe selon lequel toute personne vit une expérience en 4 phases: la Découverte, l’Embarquement, l’Échaffaudage et la Phase finale.

C’est ce qu’on appelle le User Journey. Je traduirai le concept par: Parcours utilisateur.

Image générée par l’IA avec le modèle Nano Banana Pro 2 de Gemini

Avant de connaitre l’existence de ce concept, je réfléchissais chaque projet, chaque expérience, en pensant à la troisième phase, le cœur de l’expérience: la phase d’Échaffaudage.

Sans surprise, ces projets n’ont pas connu les succès espérés et ça s’explique en deux raisons principales.

Raison #1: la motivation varie dans le temps.

Penser en fonction de la phase d’Échaffaudage, c’est tenir pour acquis que tout le monde a décidé d’embarquer.

Qu’une fois embarqué, le personnel saura exactement ce qui est attendu et ce qu’il doit faire. Ça ne fonctionne pas comme ça.

Il est tout aussi important, voire encore plus important, de savoir comment mobiliser l’adhésion au projet avant de réfléchir à comment on va vivre celui-ci.

Pensez-y un instant: la motivation derrière l’achat d’un abonnement d’un an au gym n’est pas la même que celle qui nous pousse à renouveler l’abonnement un an plus tard.

Comprendre ce concept nous pousse à réfléchir à ce qui nous fait embarquer dans une expérience lorsqu’on en découvre une. On peut ensuite s’en inspirer dans nos pratiques et planifier la présentation de nos projets en conséquence.

Raison #2: en contexte de changement, dévoiler une conclusion trop tôt peut mettre le cerveau en mode défense.

Une méta-analyse de Li & Shi menée en 2025 sur l’impact du message sur la réactance psychologique, soit le principe d’«anti-motivation», confirme qu’une conclusion livrée trop tôt dans un contexte persuasif peut activer des mécanismes défensifs du cerveau comme le scepticisme ou l’aversion.

Il faut donc trouver le juste milieu entre ce qu’on peut dévoiler maintenant et un petit peu plus tard. Il faut également trouver le moment optimal pour dévoiler les détails complets d’un projet.

La phase Découverte nous permet de mieux comprendre les enjeux soulevés ci-dessus.

C’est quoi, au juste, la phase Découverte?

Vous ne tomberez pas en bas de votre chaise en apprenant que cette phase correspond au moment où l’on découvre un produit ou une expérience pour la première fois.

Cette phase ne dure généralement pas très longtemps. C’est le court moment durant lequel l’utilisateur se fait une première impression, analyse si l’expérience est pour lui et si elle pique suffisamment sa curiosité pour embarquer.

La phase Découverte se termine lorsque l’utilisateur s’inscrit/adhère à l’expérience.

Vous l’aurez compris. La clé dans la phase Découverte, c’est de susciter la curiosité.

Comment éveiller la curiosité pour prévenir la résistance au changement

Étape 1: Cibler ce qui doit absolument être dévoilé d’entrée de jeu

Évidemment, il serait utopique de penser qu’on peut mobiliser l’enthousiasme et l’engagement de notre équipe sans leur communiquer d’informations préliminaires sur un projet.

Ici, on effectue un tri pour laisser de côté tout ce qui n’est pas essentiel à communiquer avant le début du projet.

Étape 2: Choisir le(s) véhicule(s) de transmission

De quelle manière est-il préférable de dévoiler les informations préliminaires? Synchrone ou asynchrone? En équipe complète, en département ou encore en individuel?

Répondre à des questions de ce genre vous permettra de cibler le moyen de communication à privilégier: courriel, vidéo de présentation, diapositives, rencontre en présentiel, etc.

Étape 3: Bâtir une Architecture de l’Adhésion

Une fois que toute la structure est réfléchie, il est temps de bâtir l’architecture qui suscitera l’adhésion. De quelle façon peut-on formuler les mots, communiquer le message et présenter le projet de manière à piquer la curiosité?

On peut, par exemple, formuler les informations sélectionnées à l’étape 1 autour de la mission de l’organisation ou autour d’un besoin criant du personnel.

On peut aussi laisser planer le mystère autour de certains détails en invitant le personnel à aller chercher des informations complémentaires en cliquant sur un lien ou en se présentant à une rencontre ultérieure.

Finalement, le rythme auquel sont dévoilées les informations préliminaires permet aussi de susciter la curiosité autour des détails du projet. Êtes-vous dans l’obligation de tout envoyer dans un seul courriel ou de tout dire dès la première rencontre?

Pouvez-vous plutôt envoyer une séquence de courriels et dévoiler les informations préliminaires au compte-goutte?

L’effet indéniable de la curiosité sur l’engagement

Comme je l’ai présenté dans un précédent article sur les mécaniques de ludification négative, la curiosité et l’Architecture de l’Adhésion m’ont permis d’obtenir l’attention de toute l’équipe enseignante de mon école autour d’une offre d’accompagnement sur l’intelligence artificielle.

Après deux ans de stagnation durant lesquelles le doute et les craintes persistaient, j’ai bâti une offre d’accompagnement que j’ai présentée en respectant le principe de la phase Découverte. Les informations préliminaires ont été présentées dans un courriel qui contenait un lien vers une vidéo. Cette vidéo contenait les détails de l’offre de formation.

31 des 32 personnes qui ont reçu le courriel ont cliqué sur le lien. Cet engagement s’est rapidement transposé dans l’inscription à l’accompagnement proposé.

Ces techniques sont aussi utilisées par de nombreuses compagnies desquelles vous achetez. Ce n’est pas de la manipulation, c’est du design comportemental. Un bon design influence le cerveau. Si notre intention est bonne, il n’y a aucun enjeu éthique à utiliser ces principes… Alors, gâtez-vous!

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Pourquoi la curiosité favorise une posture positive face au changement

Plusieurs raisons justifient la mobilisation de la curiosité pour susciter l’engagement du personnel dans un projet. Voici les trois que je juge les plus pertinentes au regard du design comportemental:

Raison #1 – L’Effet Zeigarnik

De manière générale, le cerveau humain tolère mal l’idée de laisser une tâche inachevée.

Une information partielle crée une «boucle ouverte» qui maintient une tension cognitive. Tant que la boucle n’est pas fermée par la révélation finale, la curiosité reste prioritaire dans la mémoire de travail. C’est l’effet Zeigarnik.

À l’inverse, une information complète est immédiatement classée et souvent oubliée, car le cerveau n’a plus de raison biologique de la traiter.

Raison #2 – La curiosité est un levier de motivation intrinsèque

Dans le modèle Octalysis de Yu-kai Chou, qui présente les 8 leviers fondamentaux de motivation humaine, un des leviers présentés se nomme Imprévisibilité & Curiosité. Un principe selon lequel on cherche toujours à connaitre «la suite de l’histoire».

L’exploration, la découverte, la surprise, l’inattendu sont tous des moyens de générer l’imprévisibilité ou la curiosité. Ce sont des activités du cerveau qui sont associées à la motivation intrinsèque.

Le fait de faire l’activité nous satisfait au point où aucune récompense extrinsèque n’est nécessaire pour nous accrocher à celle-ci.

Considérant que les projets de changement sont souvent étiquetés négativement du fait qu’ils sont imposés, une dose de motivation intrinsèque ne ferait assurément pas de mal à votre approche.

Raison #3 – Le processus est plus satisfaisant que le résultat (…et le résultat est perçu plus positivement grâce au processus!)

En complémentarité à la raison précédente, il est important de noter que le cerveau retire beaucoup plus de satisfaction au processus qu’à la finalité quand il est question de curiosité.

Des recherches en sciences comportementales, comme celles de Kesner et al. en 2022 et Kennett et al. en 2023, démontrent que la nouveauté et l’incertitude déclenchent une motivation de recherche et que la curiosité provoquée par la recherche d’information est liée à un «plaisir de savoir».

De plus, plusieurs travaux décrivent des biais cognitifs qui rendent une personne plus réceptive à un message lorsqu’elle a elle‑même cherché l’information. Plus d’un mécanisme de confirmation et d’autopersuasion est en jeu, mais ces autres mécanismes sont tous liés à la recherche active d’information.

C’est donc dire qu’en intégrant des éléments qui mobilisent la curiosité de votre personnel, vous augmentez significativement les chances que celui-ci se convainque tout seul de la pertinence de votre projet.

Maitrisez la Découverte, maitrisez l’engagement

La phase Découverte n’est qu’une seule des 4 phases que le personnel de l’organisation traverse lors d’un projet de changement. Comprendre comment le cerveau découvre et s’intéresse à une nouvelle opportunité est un levier majeur pour les leaders qui veulent favoriser l’adhésion à un projet.

Ce qu’il faut retenir, c’est que le cerveau voudra toujours connaitre la suite si vous laissez planer un mystère, et ce, dans le plaisir! Bâtir la présentation de votre projet en conséquence aura un impact positif sur le niveau d’adhésion et d’engagement du personnel envers le projet.

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